Haben Sie sich auch schonmal mit einem “Scrum Coach” darüber gestritten, dass aus seiner Sicht die Scrumeinführung viel zu langsam voran geht? Dass die Lösungen, die Sie hart erkämpft haben ja “nicht agil” seien? Und hatten Sie gleichzeitig das Gefühl, dass so viele Veränderungen gleichzeitig passieren, dass Sie förmlich von ihnen “überrollt” wurden? Oder waren Sie vielleicht selbst als Coach in einem Projekt und hatten das Gefühl, dass “alles in die falsche Richtung geht”?

Dann geht es Ihnen wie den meisten Menschen, die sich aktiv um eine Scrumeinführung gekümmert haben.

Zunächst ist eine Erkenntnis essentiell: Agilität ist kein Selbstzweck. Auch Scrum nicht. Niemand sollte versuchen Scrum einzuführen, nur damit man Scrum “hat”. Darum geht es nicht. Scrum ist ein Werkzeug, das dabei hilft, Transparenz zu erzeugen und agil zu werden. Das Ziel der Agilität sollte allerdings nur dann verfolgt werden, wenn dadurch existierende Probleme gelöst werden und gleichzeitig das Gesamtsystem verbessert wird. Der Zweck einer Scrumeinführung ist somit immer und ausnahmslos die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit.

Entsprechend muss auch während einer Scrumeinführung der reguläre Betrieb im Unternehmen auch weiterhin gewährleistet sein. Das ist besonders deshalb wichtig, weil eine so große Veränderung teilweise mehrere Monate – oder sogar Jahre – dauern kann. Kein Unternehmen kann es sich leisten so lange unproduktiv zu sein – und Agilität entsteht niemals über Nacht. Als Faustregel gilt dabei: Je größer das Gesamtunternehmen, desto länger dauert sowohl die Erreichung von Agilität als auch die Erreichung jedes Schrittes auf dem Wege dorthin.

Der Grund für diese lange Zeitspanne ist, dass Menschen sich nur sehr langsam verändern. Das ist gut so. Stellen Sie sich eine Welt vor, in der jeder Mensch alle fünf Minuten seine Gesinnung fundamental verändert – das Chaos würde ein Ausmaß erreichen, das für die meisten von uns nicht erstrebenswert sein dürfte… Das gleiche gilt für Unternehmen: Diese Systeme befinden sich normalerweise in einem Equilibrium, das durch die Einführung agiler Methoden gestört wird. Wichtig ist jetzt, ein ausreichendes Maß an Stabilität beizubehalten, während gleichzeitig Evolution zugelassen wird. Also bleibt uns nichts anderes übrig, als die langsame Veränderungsgeschwindigkeit zu akzeptieren und uns ihr anzupassen. Veränderungen funktionieren niemals gegen die Betroffenen – sie können nur gemeinsam mit Ihnen erfolgreich sein. Das bedeutet zwei Dinge:

  1. Wir müssen darauf achten, dass die Menschen im Veränderungsprozess nicht in Panik geraten. Jeder wird seine Komfortzone verlassen müssen und sich in der “learning zone” bewegen – der Schritt in die “panik zone” ist dann allerdings nur noch klein und muss vermieden werden, da panische Menschen nicht mehr rational denken und nicht in der Lage sind, die positiven Aspekte der Veränderung zu wertschätzen.
  2. Die Betroffenen müssen Erfolge generieren und als solche erkennen, damit sie die positiven Aspekte der Veränderung wahrnehmen und motiviert sind, weitere Schritte zu gehen.

Nur wenn beide Aspekte erfüllt sind haben wir eine Chance, Scrum erfolgreich einzuführen und letzten Endes die Kultur des Unternehmens positiv zu beeinflussen.

“Mischformen” von agilen und klassischen Prozessen sowie Denkweisen helfen dabei, die Menschen mitzunehmen und nicht zu überfordern. Für die Praxis bedeutet dies, dass solche Mischformen in Unternehmen vollkommen in Ordnung sind, sofern sie als Zwischenlösung auf dem Weg zur Agilität angesehen werden und dem Unternehmen helfen. Die Einführung von Agilität ist eine Reise – jeder Schritt in die richtige Richtung hilft, es muss nicht gleich ein Quantensprung sein. Dessen müssen sich auch agile Coaches bewusst sein. Betrachten Sie den Coach als eine Art Hebamme: Diese unterstützt die werdende Mutter mit Weitblick und Erfahrung dabei, das Kind erfolgreich auf die Welt zu bringen – hat aber selbst die Schmerzen nicht.  Aufforderungen “mit der Schwangerschaft schneller fertig zu werden” helfen nicht – egal wie feurig sie vorgetragen werden.

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2 comments

  1. R

    Hallo Dominik,

    ich stimme dir voll und ganz zu – ein guter Artikel!
    Manchmal ist ja noch “krasser” als von dir beschrieben : zB wenn Scrum gegen den Willen des Team eingeführt werden soll oder wenn die übergeordneten Prozesse Scrum überhaupt nicht ermöglichen.
    Wie dann vorgehen als eingestellter SM?
    Würdest du in deinen Ausführungen so weit gehen wollen, dass im Ernstfall Scrum-Typisches sogar offiziell verlassen werden muss, um dem Team die Chance zu geben, eine agile Wahrheit zu begreifen?

    Mein Team machte einst schlechte Erfahrungen mit Scrum. Und der Begriff wurde zum Reizwort, nachdem er ganz klar Selbstdisziplin und gegenseitige Wertschätzung einforderte. Mir und meiner Rolle schlug blanke Abwehr entgegen.
    Für mich lautet die Essenz deines Artikels so, dass ich auf einem bitteren Weg nicht nur Geduld lernen musste. Sondern auch, Scrum-Regeln und offiziellen SM-Aufgaben erstmal zu begraben und überhaupt eine Struktur im menschlichen Umgang sichtbar werden zu lassen. Ja ich selbst war es dann sogar, die intuitiv den einstigen informellen Teamleiter wieder “an die Macht brachte”.

    Ich überlege, ob ein Scrum Master / agiler Coach nur dann einer ist, wenn er die Scrum-Elemente korrekt einhält, oder auch dann, wenn er jenseits von Scrum Dinge tut, die dem Team helfen, überhaupt mal in eine agil-verträgliche Richtung zu kommen. In meinem Fall ging plötzlich ein Ruck durch das Team, und wie ich vorausgeahnt hatte fand plötzlich jedes Teammitglied “seinen Platz”. Alle wachten auf, die Produktivität stieg um ein Vielfaches an. Ab dem Moment beteiligten sich die Einzelnen immer mehr und immer ehrlicher in den Retrospektiven, sprachen offener über Probleme. Die Teamsituation ist nach wie vor verfahren, aber mir scheint, dass ich jetzt mehr Einflussmöglichkeiten und Wirkmacht im Hintergrund besitze als vorher und langsam meine Fäden spinnen kann.
    => habe ich mich durch so eine Aktion als Scrum Master meines Team erwiesen, oder bin ich nun ein abtrünniger Scrum-Ketzer geworden?
    => wo liegt für dich die Grenze der Freiheit für einen Scrum Master?
    => muss vielleicht jeder Scrum Coach in problematischen Verhältnissen erst einmal beweisen, dass sein Herz wirklich für die MENSCHEN im Team schlägt, nicht nur für “Scrum” – bevor er wirken kann?

    Grüße von Ruth

  2. Hallo Ruth,

    Scrum ist nur ein Werkzeug – wenn auch ein Gutes. Wenn du glaubst, dass dieses Werkzeug in deiner Situation angemessen ist, dann musst du zuerst die Voraussetzungen dafür schaffen: Transparenz, Mut und Vertrauen.

    Deine Rolle als “agiler Coach” hast du in deinem letzten Beispiel auch ohne Scrum erfüllt. Dogmatisch gesehen hast du aber natürlich deine Pflichten als “Scrum Master” verletzt, denn als solcher musst du auch die Einhaltung von Scrum sicherstellen. Das sehe ich allerdings nicht als Problem an. Wie gesagt: Scrum ist kein Selbstzweck!

    Viele Grüße

    Dominik

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